實現真正的數位轉型：不是工具，而是人才

人工智能可能會繼續使產業顛覆，但投資於人員和他們的技能將保護目標長壽的組織。

亞太地區正在蓬勃發展，帶來數位轉型（DX）的機會，而東南亞的數位經濟預計在 2030 年將達到 1 萬億美元。

因此，所有成熟的專業人士（尤其是那些銷售各種「世界級」服務的人士）都已經接受了這一概念，學習如何在工作中運用生成人工智能（AI）等技術。PwC 的一項研究顯示，亞太地區 79% 的首席執行官表示，他們正在重新將投資工作重點放在 DX 上。

然而，該地區實現真正數位化轉型的途徑並不那麼簡單，因為科技行業持續面對經濟逆勢、持續的解僱以及人工智慧的興起等挑戰，導致需要重新思考其結構和組織流程，以跟上競爭，同時管理成本效率。

該地區的 10 個組織中有 9 個沒有配備適當的人才來實現數位轉型 (DX)，也沒有適當的組織系統，而且擁有過時的舊式系統和思維。儘管 DX 領域中有些實體提供更高價值的諮詢、會計或技術解決方案，但這些服務的範圍可能是表面層級，並且對真正數位轉型的根本沒有任何作用。

如果公司想認真地對 DX 進行，那麼它必須超越了獲得最閃亮的技術，而且還必須進入數位轉型的核心：轉型人們。

這聽起來說比做更容易；畢竟，購買「東西」比投資人們更清潔，更容易。高管人員可以為某項技術付出明確的價格，而當投資回報時，當花錢教給某人一些東西時，甚至聽起來很不明顯，甚至在這種勞動環境中聽起來很不明智。

然而，這裡有一個重要的思考方法：購買硬件的任何投資都會在購買後立即折扣，而對人才的投資就會在該人員部署後立即獲得價值。在我們期望自動化技術可以重新調整使這些工具運作所需的工作和人才的時候，這更加重要。

過去幾十年來，機構一直努力設立學習和發展部門，負責制定計劃，讓員工獲得新技能和職業發展的機會。

然而，這項功能通常被縮水為學術運動，主要被視為保留權益，而不是策略性投資。然而，在人工智能時代，L&D 不再能在旁邊。它需要在塑造組織的操作手冊中扮演更大的角色。根據 LinkedIn 的一份報告，全球 5 人中有 4 人希望了解更多關於 AI 以及如何在工作中使用它。在亞洲，58% 認為數位技能對他們的職業生涯很重要。

因此，L&D 應在組織內重新構想，以提供競爭優勢，並根據盈虧表現獲得分數，例如在領導下以跨職能的業務視角（例如數碼、數據或創新主任）。

似乎成熟的企業，尤其是在 Facebook、蘋果、亞馬遜、Netflix 和谷歌等科技巨頭時代之前建立的企業，都在順序和階層上進行過度索引，建立了系統和協議來降低大多數活動的風險，有效地組織自己以真正轉型的能力。

孤立的創新實驗室肯定不是答案。它將想法和創造力遠離企業本身，並且是一種嘗試利用創新過程而不是釋放它。創新很少是一個人或部門負責改變遊戲的單獨努力。相反，企業應該提高大量其最聰明的人才的技能，以使用技術來構建、測試和迭代。

關鍵在於各個業務領域擁有許多人員，同時致力於實現公司的目標，同時從下而上向下接受這種混亂。

例如，企業將更有可能通過培訓大部分員工在數據科學或軟件工程方面，並將他們放鬆自己的職責，因為這可以激發創新解決方案和提高生產力，並將新技能應用於他們的工作意外方面。

以下是一個例子：亞太地區的一家大型區域銀行迫切需要數位人才，並意識到在未來幾年中需要 200 多名現代資料分析師和 700 名全套軟件工程師（不是銀行家）來轉型業務，並在新金融科技和金融服務的衝擊中保持競爭力。這家銀行已經開始了一個過程，主要依賴於重新培養現有人才的技能，並為後台和分支員工（已經了解組織運營和目標的人）提供數據分析功能。這項措施為其員工提供增長機會，同時幫助銀行維持其組織文化。而且它也可以節省他們的錢。

最終，成功的 DX 是一個人類問題，而不是硬件問題。您的員工可以使用您投資的工具來轉型業務嗎？您可以幫助他們發展他們所需的技能嗎？您是否擁有能力推動公司通過變革的合適領導者？

在不斷變化的工作世界中，公司必須採用靈活性，以超越典型的職位描述，而不要太專注於尋找能夠擔任過去完成這項工作的職位的人。他們還需要學習如何為新興領域提高可轉移技能以及新興的技術技能。

最終，組織需要開發系統，使人們能夠學習，實驗並應用他們的新技能，以改善組織。

為了贏得並實現真正的數位轉型，請專注於吸引具有基礎知識、對學習的渴望，並明白隨著技術的發展，採用成長思維將釋放真正的潛力的人。這最終將導致更加簡化和可持續的人才管道，他們可能會堅持並將自己不斷增長的知識應用於業務的成功。