Company Management
Gregory Peters - Co-Chief Executive Officer |
Spencer Neumann - Chief Financial Officer |
Spencer Wang - Vice President of Finance, Investor Relations and Corporate Development |
Theodore Sarandos - Co-Chief Executive Officer |
Analyst
Jessica Reif Ehrlich - Bank of America Merrill Lynch |
Jessica Reif Ehrlich
Now that one strike is over, the Writers Guild, what are the implications for your business?
Theodore Sarandos
Let me first say, we want nothing more than to resolve this and get everyone back to work. That's true for Netflix. That's true for every member of the [NPTP]. It's why our member CEOs have prioritized these negotiations above everything else we are doing. We spent hours and hours with SAG-AFTRA over the last few weeks, and we were actually very optimistic that we are making progress. But then at the very end of our last session together, the Guild presented this new demand that kind of on top of everything for a per subscriber levy unrelated to viewing or success, and this really broke our momentum, unfortunately. But you should know, we are incredibly and totally committed to ending this strike. The industry, our communities and the economy are all hurting. So we need to get a deal done that respects all sides as soon as we possibly can.
In terms of the impact, these are the times that I'm glad we have such a rich and deep and broad programming selection. Programming costs themselves rise nearly every year, primarily driven by competition. Competition for talent, competition for shows and films. And you can see we've managed successfully through that year on year on year. And the same is true for – during COVID when we were able to manage the slate through a prolonged and pretty unpredictable production interruptions. But I really think we are not really that focused right there on it and how this impacts much, except for our biggest opportunity, which is to continue improving the quality of the slate. We focused on that day-in, day-out, year-in, year-out. And I'm incredibly pleased with Bela and the team and the progress that they are making.
So if you'll indulge me for just a second, I just would draw your attention to the Q4 slate as an example of that, headlined by the return of The Crown for its final season. This is one of the most ambitious television shows in the history of television. We have a new season of Big Mouth, history – a new season of [Elite], the launch of Berlin, which is a spin-off from our La Casa de Papel, our Money Heist franchise, and new limited series like All the Light We Cannot See from Shawn Levy. That's Incredible and Bodies from the UK. And that's just on the TV side.
And on the film side, one of our strongest quarters ever. We have this enormous Sci-Fi Spectacular from Zack Snyder, Rebel Moon, a new film from David Fincher, The Killer and these films that just lit up the fall film festivals recently, like May, December from Todd Haynes and Bradley Cooper's Maestro, The Dock Feature, American Symphony. That's all coming in Q4. And for family viewing too, we've got a new animated feature from Adam Sandler, [indiscernible] Leo, that's hysterical, Chicken Run 2, which is a sequel to the most successful stop-motion animation film ever, and a new series from the CoComelon World called CoComelon Lane, Family Switch from Director McG, sorry, it's Jennifer Garner and Ed Helms. So it's an incredible slate, something new and exciting for all taste, all moods, all ages, and we're just super proud of the team that they've been able to manage through this and still deliver so much joy for our members.
Jessica Reif Ehrlich
One more on strike-related like just the aftermath, you discussed at a recent conference, giving talent more transparency. Could you talk about what that looks like? What are the new metrics talent will be paid on? And is it even standardized across the industry?
Theodore Sarandos
Yes. what I talked about there was heading towards a world that we're streaming data will be much more readily available. Remember, streaming itself is not that exotic anymore. We've been doing it for 15 years. So we – at the beginning, we thought there was a hard kind of apples and oranges comparison to ratings and streaming. And I think we've gotten to a place where it's mostly about engagement and that does capture the value of watching and that things will become much more transparent the way TV has always had ratings and music has always had billboard and the theatrical has always had box office. So it will be much more common for the data to be fully transparent.
What I didn't mention though is that part of that – of our reason for not publishing early was part of our promise with creators. At the time we started creating original program, our creators felt like they were pretty trapped in this kind of overnight ratings world and weekend box office world defining their success and failures. And as we all know, show might have enormous success down the road and it wasn't captured in that opening box office. So part of this was the relationship with talent, not just the business aspects of it.
And I do think that over time, people are much more interested in this. We're on the continuum today of how much data do we publish. I think we've been leading the charge, starting everyone down the path of a top 10, publishing our top 10 list and our annual wrap-up list and everything that give a lot of transparency to the viewing. And I just expect it will be more and more transparent.
Jessica Reif Ehrlich
Let's move on to page sharing. Have you identified most of the borrowers and can you provide any help in, in how much more is left to go and the challenge in completing the crackdown?
Gregory Peters
Sure. I'll take that one. And I'll start by saying we're just incredibly pleased with how it's been going. And you can see the progress from our membership growth in Q2. Now in Q3, you can see it embedded in the revenue outlook for Q4. I think paid sharing represents the kind of difficult challenge where we needed to balance both important relevant consumer considerations with the importance of ensuring that our business got reasonably paid when we deliver entertainment. And it's an example where we leveraged core executional capabilities that we've been building for over a decade, sort of how you develop good product experiences, how do you solve hard problems through them? How do you have an iterative model where you listen to consumers to tell us what's working and what's not? So we've been excited about that.
But because it's such a challenging problem, we're shifting essentially consumers' expectations and what they expect from us. We've always thought that making this change should be done in a steady, considered way. And so our plan has been to stage out this rollout. We've been delivering our product experience to different borrower cohorts according to that plan. And as a result, I think as you're alluding to, there are a number of borrower cohorts, which has, as of today, have not received part of that experience.
And just to explain that a bit. I mean, part of the motivation to stage it out is based on technical considerations. So this is our ability to build features and improve model accuracy over time in a way that allows us to ensure that we're accurately developing and applying our interventions and as effective and as positive a way for consumers as possible. Part of that has been just to stage things out based on borrower behavior. So we want to show up with the right product experience at the right moment. That's more likely to convert a borrower over rather than have them spin-off. So we want to think about that from maximizing long-term revenue.
So we're going to continue the rollout for the next couple of quarters. I think folks are trying to figure out how much juice is left there. And I would say we anticipate that we will have incremental acquisition, incremental adds for the next several quarters. We've seen that in the last couple of quarters. I think also worth noting that, that was on top of also very healthy organic, meaning not driven by paid sharing growth. So we anticipate seeing that for the next several quarters to come.
And then just stepping back, there's a set of borrowers that we're not going to convert. We haven't converted yet. We're not going to convert over the next couple of quarters. But that really represents how we think about paid sharing going forward, which is it's now become part of just our standard way of operating. And we have many hundreds of millions of qualified households out there. There are Smart TV households that we want to win over the next several years. And those borrowers we're not going to convert in the next couple of quarters represent that same group. So we got to go after them the same way we're going after people who have never signed up for Netflix, which is having an incredible content offering and incredible value and get them so excited that they just have to sign up.
Jessica Reif Ehrlich
Right. Moving on to the recent advertising restructuring. Can you talk about why you made the management change and what you would like to accomplish?
Gregory Peters
Yes. First, I'd say Jeremy has done a great job getting us essentially from zero to where we are today. She laid the foundation for the ads business. She's hired and built a burgeoning team of leaders who in turn now are hiring the teams and people who are going to take the business forward. But it's an important time and I think a great time for Amy to come in and extend that great work to build on that foundation and drive our ads business to the next level. And why am I so specifically excited about Amy in the role. First of all, she's a high Netflix tenure employee. She's been with the company for over seven years. She's demonstrated really positive impact and great results in several different roles, but most recently as part of the studio and leading a big global team that is scaling very, very, very quickly, which sounds familiar when you think about where we want to take our ads business.
Second, she's got broad entertainment experience, ranging from content licensing, distribution. She's got business development, finance strategy at Netflix and in prior roles. So I think when you think about that assemblage of skills, and you think about the existing ads leadership team that we have that has got a rich, rich history in ads in general and connected TV, especially if you think about somebody like Peter Naylor, who started selling connected TV at Hulu. That's a strong team to take our ads business to the next level.
And maybe I'll just – I want to maybe just restate what we think the promise and the opportunity and sort of where we're at on ads business is. And so first of all, just starting off with – this is a $180 billion opportunity when you think about linear TV, you think about connected TV, not including YouTube, not including China and Russia. And we think we're in a great position to win some of those dollars. We've got great content. The brands want to be next to. We're a safe place for brands to exist. We got great engagement from our members. That's a really strong foundation to work with. But we got a lot of work, and we know we have a lot of work to fulfill that potential.
Among that work, we've said it many times, I'll say it probably many times going forward. But scale is the number one priority. We're making good progress there. This quarter, we grew our ad plan membership 70% sequentially, quarter-to-quarter. That's on top of the last quarter where we grew at 100% quarter-to-quarter. We now have 30% of our new sign-ups choosing our ads planned in our ads countries. And we've done it by making the ads offering more competitive. We've gotten to over 95% content period with our non-ads plans. We've improved features like a number of streams, the video resolution. We're going to keep doing that. We're adding downloads now. So we'll keep that good trajectory going and keep focusing on it.
Second big priority for us is delivering features and products that advertisers want. We've heard again and again, I've heard it this week, a week from advertisers. Top of that list is measurement. We've launched our measurement partnership with Nielsen in the United States this month in October. So we're excited about that. We've got a long list of other partners across other countries that we've got to deliver that same capability in. So we're excited about getting that out. We're also excited about new products. So we've rolled out our top 10 media buy. We're going to roll out our Binge ad product later this year. We're launching more ways to buy programmatically through Microsoft that gives more buyers, more ways to access our inventory. So we've got a lot of work to do here on all of those fronts, but we've always said this is a multi-year build to multi-year progress. We've got a lot that we've got going on, and we're excited about the future to come.
Jessica Reif Ehrlich
So now that you've phased out basic for new subs and you're getting extra members or paid more per sub from password share and crackdown and you've introduced advertising in 12 countries. Could you talk about the outlook for ARM in 2024 and beyond?
Spencer Neumann
You guys want me to take that one?
Gregory Peters
Go ahead, Spencer.
Spencer Neumann
You wind it up for me. So I would say just generally, when we think about 2024 and beyond, think about it as our revenue growth profile in general. And we talked about this recently. We expect a more balanced mix of membership and ARM growth in 2024 and beyond 2024. So just looking at 2024 specifically, as Ted talked about, we expect to have a great slate to drive the business forward. And we expect to continue to do things like add extra members, grow our advertising revenue, as Greg discussed. And in addition to have some pricing adjustments, you saw that in our letter, all those things will drive ARM.
So 2023 was a pretty unusual year where essentially all of our growth came from member growth. And going forward, more broadly, not just 2024 and beyond, we'll grow our business by continuing to kind of improve our service, increasing engagement, increasingly satisfying current and future members. And now that, as Greg discussed, I know we've got an account sharing solution, we have a more clear path to more deeply penetrate that big addressable market of a half a billion connected TV households and growing. And with our continued plan evolution, pricing sophistication and all that hard work on our ads business, we'll keep getting better at monetizing that big and growing reach and engagement. So we believe – we've got a long runway for growth in both kind of more membership and higher ARM over time in a more balanced way than what you saw this year, which was again a pretty unusual year.
Jessica Reif Ehrlich
And then you touched on, Greg touched on scale and advertising. How do you get to scale? Is it all through pricing, like pricing changes? And what would you consider scale?
Gregory Peters
Yes. I think it's important to note that scale isn't – it's not a binary condition, right? So it's not like you suddenly add one more member and you become a must buy situation. So we become increasingly competitive with increasing reach. It's also, I think, worth noting that it's different in different countries. And it's largely based on what's the competitive channels and what's that competitive dynamic. So having said that, though, we carry several relevancy targets on a per country basis, think about this as essentially a percentage of market penetration that helps us focus and drive the rate of growth that we desire. And we've got more work to do to get those. So I mean like we're not satisfied with the scale that we're at in any country that we're in. We want to be bigger, and we know we can be bigger.
I think there's a variety of techniques that we can employ to do that pricing and thinking about how do we factor in what's optimal pricing for ads, no ads. That's part of what we're doing and thinking about plan evolution. Part of it is what I mentioned before, which is feature set, right? These are the things that consumers want to sign up for. Part of it, too, is actually just educating consumers. I think what we are seeing is in some of our countries, consumers think about an ads experience mostly anchored in linear and what their expectation around ad load, frequency rates are. And to some degree, actually, some of our streaming competitors haven't done maybe as great a job in building an ad experience, which informs that expectation as well.
The part of it is just educating consumers about what the actual Netflix ads experience is so that they can think about what's the right choice for them. Do they want to lower price with ads and what we think is a great ads experience for consumers really, or do they want to pay more and skip ads. So it's all those things coming together that ultimately drive us to the several multiples of scale that we're at today that we'll be satisfied with.
Jessica Reif Ehrlich
One last one maybe on advertising before we move on to margins. But you mentioned a lot of the innovative offerings that you plan on and some of it sponsors. It's very unique. It's different. When do we get to a point or when will you have a point where it's targeted, addressable, so it's really relevant for consumers. And so they would want to see the ads.
Gregory Peters
Yes. So we're working with Microsoft right now on targeting, so you'll see that roll out in the near future. And that, I think, is the first step of how we think about increasing targeting relevance through both a combination of product sets. So what are the types of ad products that brands can buy that yield increasing relevance as well as improving our sort of sophistication on what we might call targeting from a digital perspective, which is basically matching consumers who are most interested in that particular brand's message.
Jessica Reif Ehrlich
Right. So Spence, I guess this one's for you on margins. But could you elaborate on areas like ad tech content spend? Well, you did talk about content spend in your letter, but any other meaningful investment areas, something that that maybe we're not thinking about?
Spencer Neumann
Sure. So let me step back a bit with some quick context. So first, Jessica, we set margin targets. They're our best judgment of how kind of best to grow the long-term value of Netflix, and we're trying to balance investment for future growth with near-term profits. So for instance, after investing heavily to launch Global in 2016, global Netflix, we wanted to take a disciplined approach to building profitability as we grew revenue because we felt, one, it was a good way to build that profit muscle across the company.
And two, we understood that investors were – they've been pretty patient with us, so we wanted to demonstrate the scalability and the health of the business model. And so that took us from – it was like 4% OI margin to operating income margin business in 2016 to our current roughly 20% margin. So we think a pretty good indicator that ad scale streaming can be a quite good business. Now stepping back, there's no change in our financial objectives and also no change in our long-term margin expectations, including the fact that we see a – and we don't think we're anywhere near a margin ceiling. We've got a long runway of margin growth.
So again, no change in our objectives, no change in our long-term margin expectations. But our current profitability and scale, we think it's prudent to balance that historical pace of margin improvement with growth investments. So you asked about growth investments. We think we've got a lot of places where we can continue to invest, plenty of room to invest further in our existing content categories, we're a small share of viewing in every country in which we operate. Plus building out those ads capabilities that Greg talked about our live offering and new content categories like games. So there's plenty to do.
But all that said, we'll continue to drive healthy margin expansion. We expect roughly 22% to 23% operating margin in 2024, assuming no material swings in FX. So that's up from our current expectation of 20% this year, which is at the high end of the range that we targeted in the beginning of the year.
So again, Jessica, just like we did in the past, going forward, we'll take a disciplined approach to balancing margin improvement with investing into our growth. We actually put a chart at the end of the letter that shows how we managed that balance historically, growing content investment, profit margins and cash flow. And you should expect that we'll carry that same discipline going forward as we invest and grow into that big opportunity ahead.
Jessica Reif Ehrlich
How does licensing content from third parties play into your overall content strategy? It seems like you've had incredible success with third-party content in – I mean you always have, but in the last year, things like Suits or Band of Brothers, and you mentioned it in the letter. But if you could just talk about the third-party licenses?
Theodore Sarandos
Yes. Yes. Licensing third-party content has always been part of our strategy, and we've – something we've been really great at being able to do is match that audience. I think Suits is a great example of the impact of the Netflix effect that we can have because of our distribution footprint and our recommendation system, we were able to take Suits, which had played on cable and had played out in other streaming services and pop it right into the center of the culture in a huge way, not just in the U.S. but all over the world.
According to the Nielsen charts then, Suits was the number one watch streaming series for 13 straight weeks. That's like – that is a record for Nielsen. So this continues to be important for us to add a lot of breadth of storytelling to our consumers of a wide range of tests. And we can't make everything, but we can help you find just about anything. That's really the strength. And I do think that looking – you mentioned Band of Brothers, but in that HBO deal, we had Insecure, we had Ballers, that came out and they were very successful in Netflix, and they popped into the top 10 on their originating network for the first time.
So that was just on their streaming service, which is really powerful. And I think we have more to come with Six Feet Under and True Blood coming and not just on the TV side, but we're also proud to be able to bring movies like Super Mario Bros and Spider-Man: Across the Spider-Verse from our other suppliers. And in one way or another, we're in business with nearly every supplier, including our direct competitors.
And I think that we bring a ton of value to them. And I think when you think about what happens when that show runs in and becomes a huge success on Netflix, it has lasting value. I mean look at the value we created that still continues today for shows like Friends, and The office and Fuller House and Gilmore Girls and all these other shows that really found an audience on Netflix even after they have more or less played out through traditional models.
Jessica Reif Ehrlich
Spence, one more on margins for you, but you said in September that long-term margins will be I think the way you said it was similar to other networks, which historically have been in the 40% to 50% range. Could you help us think through the ramp in margins over time?
Spencer Neumann
Jessica, I'll probably disappoint you as I have in the past on this. We're not going to put a long-term number out there. As I said, we don't see any ceiling – any near-term ceiling to our long-term margin potential. We've talked in the past about how we're going to feel our way through to those kind of long-term steady-state margins, but we think we have a lot of things working in our favor. We have a very scalable business model. You see that you see that play out over the last handful of years and continue to do so as we produce content all over the world for big local impact, but also with the ability for those stories to through great subs, dubs, discovery to reach more and more people and to be enjoyed around the world.
So it's a very scalable content model. It's a global network at scale that has, in many ways, has not been seen with legacy entertainment networks. So we think we've got a long way to go. As I just talked about, we want to balance those increasing profits in the near term with investing into that long-term opportunity. So still a lot of runway that's a set of benchmarks you can look at it. There's others as well. But suffice to say, we think we've got a long and healthy runway in terms of growing margins.
Spencer Wang
Only thing I would add to that, Jessica, also I totally agree with what Spence said, which is, again, a lot of opportunity to grow margins, but profit dollars also matter, too, right? So as we expand into big new addressable markets like advertising that Greg alluded to or gaming also, right? So those open up big new sort of areas for us to expand into. And then we intend to grow margins, too, but we also want a lot of profit dollars as well. So we're not narrowly optimizing just for a percentage margin.
Jessica Reif Ehrlich
Right. Of course. You announced some price changes today in premium and basic in several countries and more to come. Can you provide a current view of price increase or timeframe for the standards here?
Gregory Peters
Yes. So as you know, our focus on planned evolution over the last 18 months has largely been about paid sharing. And now that we've rolled that out, we broadly see the benefits, as I outlined in the letter, that's become a normal part of our business, which then allows us to return to our core approach to pricing.
And that approach, that philosophy has not changed. We look to wisely invest the money that members pay us, deliver back to them more amazing stories, more entertainment value. And then when we think we're doing that, we'll occasionally ask them to pay a bit more to keep that virtuous circle spinning. So hence, the changes that you noted that we've announced in the letter.
I think it's also worth noting that we seek to have a wide and even wider over time range of price points with the corresponding set of features, of course, that allows entertainment fans from around the world that have different needs to be able to access the great storytelling that our creative partners are doing at a price point that works for them at a feature set that works for them.
Part of that widespread is the low entry price point. And that's why we're keeping that low entry price point static as it is. So we think that this $699 in the U.S., £499 in the UK, EUR 599 in France. It's just an incredible entertainment value. And if you think about the breadth and the variety of storytelling that we're offering, whether that's compared to our streaming competitors compared to traditional pay TV, certainly, even the price of a movie ticket, we think that's just an amazing offer. And our goal and plan; is to continue to be a great entertainment value. And beyond that, we're not going to comment on other price changes or other changes on tiers. We'll sort of find our way based on that philosophy and see when the right time to ask customers to pay a little bit more would be.
Jessica Reif Ehrlich
One more question on the pricing, though. Would you – given the price increase for just premium and basic not standard, do you expect any – or advertising tier? Do you expect any movement between the tiers as a result of these price increases?
Gregory Peters
I think pricing always results in a bit of movement between the tiers. More of that movement is how people are signing up. So we see that as more what it influences. But also, it will influence plan changes as well. But generally, plan changes tend to be – our plans tend to be relatively sticky. So I would imagine that there is a – that momentum will continue.
Jessica Reif Ehrlich
So your letter today says that you stated that you will spend $17 billion in 2024 on content spend, up from $13 billion in 2023. Obviously, that was somewhat strike impacted. That is how should we – how can you help us think through how content spend will grow beyond 2024? What is normalized growth?
Theodore Sarandos
Well, you see that we've done is we want to grow the content spend. Just about half a step ahead of the – ahead of revenue to create the value proposition for our members. So the more we put into it, and a lot of it is tied to the ability to create hits out of that pool. And I would say one thing, if I could, if you don't – this past quarter, we had this really remarkable story about something that we could do, but Spence talked a little bit about the kind of scale of the content spend, but this show one piece. One piece is something that is a very unique property to create 26 years ago by Eiichiro Oda, it is over 1,000 episodes of the animated series based on the Japanese Manga.
It's nearly sacred IP. And we were able to – with our Japanese creative teams and our American teams getting together, working with our partners at Tomorrow Studios and the showrunner, Steven Maeda to adapt this into a show that the world fell in love with. And what I say to that is we've got – this show is number one in 84 countries around the world, which is something that Stranger Things didn't do, that Wednesday didn't do.
And it's so rare for an English show to be that popular in Japan and Korea, Brazil and in the U.S. at the same time. And the other fun part of it is Iñaki Godoy, who stars in the show, it was one of the most difficult casting challenges in the history of our original programming was who's going to play Monkey Luffy and he was right under our nose, right in our talent family.
We discovered him a couple of years ago, and had him in this great show at our Mexican series called Who Killed Sara and then we were able to cast him in this and now he's a global superstar. So this is that kind of thing you could do well, thing that's hard to copy and gives us kind of competitive running room from our competitors being able to do that more and more.
I don't mean – when I say that, I don't mean making things more global, I think making things that really resonate for the core audience. And usually, local audiences want very local content. And in this case, the local audience is the fan of one piece, which was very discriminating, and we had to please them first, just like our original shows in Spain, I have to really please the Spanish customer first. So we can do this. We spend the money well. We have impact with the spend, and we grow it as we grow revenue.
Spencer Neumann
Maybe – sorry, Jessica. I was just going to build it a little bit on Ted's point on the kind of trajectory of content spend. So – and we talked about this a little bit in the past. So first, in the letter, we talk about the 2024, we hope to get cash content spend back up to at or near that $17 billion level.
The biggest swing factor is going to be when the SAG-AFTRA strike resolves. And so that will get us to a cash to P&L ratio kind of closer to 1:1.1x. And so we're not putting a specific number out there for free cash flow in 2024. What that gets us to, when you think about the combination of our revenue growth outlook, our margin guidance and target cash content spend, we'll deliver substantial free cash flow in 2024. And then going beyond that, we do expect to tick up our content investment over time as we also prove at sustained healthy revenue growth.
So assuming – we talked about, I think, in the last call, assuming no big expansions, we'd expect our cash to P&L ratio of content spend cash to content amort in the P&L to be roughly 1.1x. So that's kind of one way folks are thinking about how to model our growth in content spend. If we – as we grow our revenue, as we improve our profitability, we should see both increasing content spend but also free cash flow growing nicely over time.
Jessica Reif Ehrlich
And then just one last, just a follow-up for Ted though. There's so much going on in content right now. Can you maybe talk about investment priorities? Like how do you think about whether it's local language film, TV, you've made a lot of deals with some third-party film companies, television companies. Could you give us some color on how you think about content spend?
Theodore Sarandos
Yes. We always have a lot of plate spinning because our members have got such different tastes and different desires. And we're trying to please them all – and like I say, trying to find that person who really fell in love with us for prestige TV and then discovered Love is blind. That's a pretty common household to be honest with you. So we've got to be able to be good at so many different things. And our partnerships, I'm assuming you're talking about Skydance in this case, really helps us find and keep up that scale as we grow. So we're really thrilled with our success in animated features. It's a very long cycle of development and production.
Sometimes it could take a decade to deliver a really great animated feature film. And as you know, we move pretty fast, and we've been moving pretty fast. And those single companies that were really successfully launched more than two animated features in a single year. So we wanted – that deal helps us to complement the work that we're doing, like you saw this year with Leo and Chicken Run coming out and Nimona that already came out.
So we've got a very – there's a ton of appetite – if you look at the top 10 animated features of since Nielsen has been tracking movie watching and seven of them are animated features. So there's a lot of appetite for animated features, and we're committed to that part of the business. And we do that through a combination of licensing partnerships and original production and original creation and not just in the U.S. but all over the world. So we have to find that right balance of invest finding the right product market fit, which helps us grow those territories and most importantly, helps create a value proposition for consumers, and they could say, "Hey, that what I pay for Netflix I can pay a little bit more because I get so much value there, and I'm spending so much of my time there. So if you think about the – for the last 37 of the last 38 weeks of this year, Netflix has had the number one streaming series on and all of streaming.
And for 31 of those 38 weeks, we've had the number one movie too. And in any given week, we might have had the number one, two and three. So we really – we've got a lot going on and we've got to stay focused on continuing to improve the value proposition to consumers, which drive the numbers that we've been talking about on this call.
Jessica Reif Ehrlich
Spence, you announced a very significant increase in your buyback today. Should we think of the $2.5 billion buyback in the third quarter as sort of a run rate moving forward?
Spencer Neumann
I wouldn't kind of read through to that, Jessica. We had kind of slowed down as we – as the business slowed down, and we wanted to – we talked about the fact that we had less, less than typical forward visibility into our forecast over the past year or so as we were looking to reaccelerate the business and also roll out paid sharing. And now much of that is behind us, as we've said, and we've got a better view going forward. And so we ramped up our repurchase because we had built up some cash on the balance sheet as well. Our target minimum cash is roughly two months of revenue.
So plus or minus $6 billion of cash that we look to hold on our balance sheet, and we've gotten ahead of that, we're still a little ahead of that. So – but that's really what we're managing to is to: one, primarily drive the business forward, grow the business, expand our cash flow and then as cash – excess cash builds on the balance sheet to return it to shareholders. So we put a pretty specific target out there of roughly two months of revenue in the form of cash on the balance sheet, and that's the way I think you should think about what our pacing will be over time.
Jessica Reif Ehrlich
Moving on to gaming. It feels like almost like the way you describe advertising, like a walk, crawl, run approach, what is the near and midterm strategy in gaming?
Gregory Peters
Well, let's start with the big prize. I think that's the better way to look at it, which is games is a huge entertainment opportunity. So we're talking about $140 billion worth of consumer spend on games outside of China and outside of Russia. And from a strategic perspective, we believe that we can build games into a strong content category, leveraging our current core film and series by connecting members, especially members that are fans of specific IPs with games that they will love.
I think it's worth noting that if we can make those connections and as we make those connections as we're seeing, we're essentially sidestepping the biggest issue that the mobile games market has today, which is how do you cost effectively acquire new players. So that's the real proposition. And we think if we deliver that, we give members great games, entertainment experiences that they love at sufficient scale. Then we leverage back into the core business.
We increased engagement. We increased retention. We increased value delivered. Those all drive our core business metrics. And I think it's actually just a very natural extension of what you were just talking with Ted about. If you think about the range of content that we're offering the variety of content and entertainment that we're offering, games just adds one extra layer to that variety and that depth. And we're also seeing, I would say, back moving it more to your short-term and mid-term. We're also seeing performance metrics that support that this fundamental strategic hypotheses are sound. So games engagement right now on our service drives core business metrics in a way which is incremental to movies and series.
But the main challenge ahead of us to get to your mid-term is that our current scale and frankly, our current investment level are both very, very, very small relative to our overall content spend and engagement. So now our job is to incrementally scale to the place where games have a material impact on the business. We've got ambitious plans there. We want to really grow our engagement by many multiples of where it is today over the next handful of years. And we can see how to get there. Looking a layer deeper at the title level.
Some titles are really working for our members, and they're working for our business. If we can do more of those, we know we can scale into that proposition. We've got to do that through better title selection based on everything that we're learning. We got to do it on better product features to maximize connection with the audience for any given title. And we have to do it by gradually improving consumer awareness, which as we've seen is when we launched other content categories, you can think about unscripted or you can think about film. That broadly lifts overall engagement metrics as consumers learn that we're a place to go to, to find games.
I'm excited about what we got going on in Q4. We're going to launch some big high-profile titles, which sort of keeps that drumbeat going. We got Dead Cells. We've got Football Manager 2024. We've got Money Heist. Think about connections with our IP that's coming in Q4 as well. That's Casa De Papel for folks who saw in that language.
We also have Virgin River coming in Q1. So as you pointed out, this trajectory is not dissimilar from what we've seen before, when we've launched a new region, think about Latin America or we launched a country like Japan where traditional Western media companies have struggled or we launched new genres like unscripted. We've got a crawl, walk, run and we build it, but we see a tremendous amount of opportunity to build a long-term center value of entertainment, more entertainment value for our members.
Theodore Sarandos
That's a great experience for the super fan to get themselves in the universe in between seasons of a show. It's really exciting. Jessica, we have time for about two last questions, please.
Jessica Reif Ehrlich
Great. Okay, two. So the first of the two sports, you're creating the Netflix Cup tournament to be out next month. Is this a change in your sports strategy at all? Or how should we think about that?
Theodore Sarandos
Yes. I know this was kind of me, Jessica. Given we are in the sports business, but we're in the part of the sports business that we bring the most value to, which is the drama of sport. So look at the success we've had with Drive to Survive, look at the success we've had with Tour de France, quarter back, full swing, untold, most recently with Beckham. David Beckham is one of the biggest stars in the world and his documentary on Netflix brought him almost 0.5 million new social media followers in a week.
So we are having a big impact on sports through the things we're most great at, which is the drama of sport. The Netflix Cup as a live event that actually brings together the cast of Drive to Survive and full swing and puts them into a live golf term that we are going to stream live on Netflix on November 14. And it's – I think about it as a great way of extending those great drama of sport brands that we've created. But no core change in our live sport strategy or licensing and live sports. We are investing heavily in increasing our live capabilities so that as the demand grows for that and we find different ways the liveness can be part of the creative storytelling, we want to be able to do that at a big scale.
Jessica Reif Ehrlich
There was some news also today, I guess, on [indiscernible]. But my last question to stay with what Spencer asked – you've talked a little bit more recently about your ancillary businesses, including the Netflix House. Can you talk about what that looks like over time? And will it be a big investment area, but more importantly, will it be a contributor?
Theodore Sarandos
Yes. Look at the – this initiative is inside of our Consumer Products and Experiences Group. Today, they run these successful businesses where they travel these live experiences all over the world and fans engage in them in ways that would shock you. People love these things so much. They show up dozens of people have proposed marriage in the Breath of Bridgerton Ball.
It's really important in a way to kind of deepen fandom, a way to express fandom. You kind of see it on a large scale with theme parks, these build-outs are not going to be like a theme park, both in that they won't have that gigantic CapEx. And they also – we expect that fans will go multiple times a year, not just once every couple of years. And it's a way to take a business that's really good at growing our brands and strengthening our brands.
And today, it doesn't – has a big start-up and shutdown costs as they travel around and put them under one umbrella where we can add a little technology and make it a really phenomenal experience from being as part of the Money Heist, Escape Room or the Stranger Things experience or the Squid Game challenge all those different things that people can do live together and have a lot of fun. And they can also go to the NETFLIX BITES and have food experience with all the Netflix food brands.
So it really kind of strengthens the brands and strengthens the excitement about the things people are watching on Netflix and falling in love with and gives them a place to go and express it. It's not a material investment relative to the court to the big business that we're all in. But it's a great way of building it like our consumer products business.
Spencer Wang
Great. Well, Jessica, thank you very much for your questions, and we appreciate everybody tuning into our earnings call, and we're looking forward to chatting with you all next quarter, if not sooner. Thank you.
(Tips: This transcript is converted by recording, we will do our best, but cannot fully guarantee the accuracy of the conversion, it is for reference only.)
会社経営
グレゴリー・ピーターズ-共同最高経営責任者 |
スペンサー・ノイマン-最高財務責任者 |
スペンサー・ワン-財務、投資家向け広報、企業開発担当副社長 |
セオドア・サランドス-共同最高経営責任者 |
アナリスト
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ-バンク・オブ・アメリカ・メリルリンチ |
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
一回のストライキが終わった今、脚本家組合ですが、あなたのビジネスにどのような影響がありますか?
セオドア・サランドス
最初に言っておきますが、私たちはこれを解決してみんなを仕事に戻すことしか望んでいません。それはNetflixにも当てはまります。それは [NPTP] のすべてのメンバーに当てはまります。だからこそ、私たちの会員CEOは、私たちが行っている他の何よりもこれらの交渉を優先してきました。ここ数週間、私たちはSAG-AFTRAで何時間も過ごしましたが、実際には進歩していると非常に楽観視していました。しかし、前回のセッションの最後で、ギルドは何よりも視聴や成功とは無関係な購読者ごとの課税を求める新しい要求を提示しました。残念ながら、これは私たちの勢いを本当に壊しました。しかし、ご存知のとおり、私たちはこのストライキを終わらせるために信じられないほど全力を尽くしています。業界、地域社会、経済はすべて打撃を受けています。ですから、あらゆる側面を尊重する取引をできるだけ早く成立させる必要があります。
影響という点では、こんなに豊富で深くて幅広い番組の選択肢があってよかったと思う時です。プログラミングコスト自体は、主に競争に牽引されて、ほぼ毎年上昇しています。才能の競争、番組や映画の競争。そして、ご覧のとおり、私たちはその年を前年比で順調に進めてきました。そして、同じことが言えます。COVIDの間、私たちは長期にわたるかなり予測不可能な生産中断を乗り越えて現状を管理することができました。しかし、私たちの最大の機会であるスレートの質を向上させ続けることを除いて、私たちはそれとこれが大きな影響を与えることにそれほど焦点を当てていないと本当に思います。私たちはその日々、毎日、毎年、毎年に焦点を当てました。そして、私はベラとチーム、そして彼らが成し遂げている進歩に非常に満足しています。
ですから、ちょっと私を甘やかしていただければ、その一例として、第4四半期のスレートに注目してください。タイトルは、ザ・クラウンが最終シーズンに戻ってきたことです。これはテレビ史上最も野心的なテレビ番組の1つです。ビッグマウスの新シーズン、歴史があります。[エリート] の新シーズン、「マネーハイスト」フランチャイズのラカーサデパペルからスピンオフしたベルリンの立ち上げ、そしてショーン・レヴィの「見えない光」のような新しい限定シリーズです。それは信じられないほどです、ボディーズ・フロム・ザ・イギリスです。そして、それはテレビ側だけです。
そして、映画側では、これまでで最も好調なクォーターの1つです。ザック・スナイダーの巨大なSFスペクタキュラー、レベル・ムーン、デヴィッド・フィンチャーの新作映画、ザ・キラー、そして最近秋の映画祭を盛り上げたばかりの映画があります。トッド・ヘインズやブラッドリー・クーパーのマエストロ、ドック・フィーチャー、アメリカン・シンフォニーの5月、12月などです。それはすべて第4四半期に発表されます。家族で見るために、アダム・サンドラーの新作長編アニメーション [見分けがつかない] レオ、それはヒステリック、これまでで最も成功したストップモーションアニメーション映画の続編であるチキンラン2、そしてココメロン・ワールドの新シリーズ、ココメロン・レーンと呼ばれる新シリーズ、McG監督のファミリー・スイッチ、すみません、ジェニファー・ガーナーとエド・ヘルムズです。つまり、好み、気分、年齢を問わず、信じられないほど新しくてエキサイティングなことです。私たちは、彼らがこれを乗り越え、それでもメンバーに大きな喜びをもたらすことができたチームをとても誇りに思っています。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
最近のカンファレンスで話されたストライキ関連のこと、たとえば余波についてもう1つ。人材の透明性を高めました。それがどんな感じか話してもらえますか?人材に報酬が支払われる新しい指標は何ですか?そして、それは業界全体で標準化されていますか?
セオドア・サランドス
はい。私がそこで話したのは、ストリーミングデータがはるかに簡単に利用できるようになる世界に向かっているということでした。ストリーミング自体はもうそれほどエキゾチックではないことを忘れないでください。私たちは15年間それをやっています。だから私たちは、最初は、評価やストリーミングと比較するのは難しい種類のリンゴとオレンジだと思っていました。そして、主にエンゲージメントに関するもので、視聴の価値を捉え、テレビには常に評価があり、音楽には常に看板があり、劇場には常に興行収入があったように、物事はより透明になると思います。そのため、データが完全に透明であることがはるかに一般的になります。
しかし、私が言及しなかったのは、私たちが早期に出版しなかった理由は、?$#@$エイターとの約束の一部だったということです。私たちがオリジナル番組を作り始めたとき、私たちの?$#@$エイターは、自分たちの成功と失敗を定義づけるような一晩の評価の世界と週末の興行収入の世界にかなり閉じ込められているように感じていました。そして、誰もが知っているように、ショーは将来大成功を収めるかもしれませんが、そのオープニング興行収入には収まりませんでした。つまり、その一部は人材との関係であり、ビジネス面だけではありませんでした。
そして、時間が経つにつれて、人々はこれにもっと興味を持つようになると思います。今日、私たちはどれだけのデータを公開するかが連続しています。私たちは主導権を握っていると思います。すべての人をトップ10に導き、トップ10リストや年間ラップアップリストなど、視聴者の透明性を高めるすべてのものを公開しています。そして、私はそれがますます透明になることを期待しています。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
ページ共有に移りましょう。ほとんどの借り手を特定しましたか?また、まだどれだけ残っているか、取り締まりを完了するための課題について、何か助けていただけますか?
グレゴリー・ピーターズ
もちろん。あれを取ります。まず、現在の状況に非常に満足していると言っておきます。そして、第2四半期の会員増加の進捗状況もわかります。さて、第3四半期には、第4四半期の収益見通しにそれが組み込まれていることがわかります。有料シェアリングは、消費者に関連する重要な考慮事項と、エンターテイメントを配信する際にビジネスに妥当な報酬が支払われるようにすることの両方とのバランスを取る必要があった、一種の難しい課題だと思います。また、10年以上にわたって構築してきた中核的な実行能力を活用した例でもあります。優れた製品体験を開発する方法や、それを通じて難しい問題を解決する方法などです。消費者の声を聞いて、何がうまくいっていて何がうまくいっていないかを伝える反復モデルを作るにはどうすればいいですか?ですから、私たちはそのことに興奮しています。
しかし、それはとても難しい問題なので、私たちは本質的に消費者の期待と彼らが私たちに期待することを変えています。この変更は、着実かつ慎重に行うべきだといつも思っていました。それで、私たちの計画はこのロールアウトを段階的に行うことでした。その計画に従って、さまざまな借り手コホートに製品体験を提供してきました。その結果、あなたがほのめかしているように、今日の時点でその経験の一部を受けていない借り手コホートがいくつかあると思います。
そして、少し説明させてください。つまり、それを段階的に廃止する動機の一部は、技術的な考慮事項に基づいています。つまり、これは、介入を正確に開発して適用し、消費者にとって可能な限り効果的で前向きな方法を保証できる方法で、時間の経過とともに機能を構築し、モデルの精度を向上させる私たちの能力です。その一部は、借り手の行動に基づいて物事を段階的に説明することでした。だから私たちは、適切な製品体験を適切なタイミングで提供したいと考えています。それは借り手をスピンオフさせるよりも転換させる可能性が高いです。そこで、長期的な収益を最大化することから考えたいと思います。
そこで、今後数四半期はロールアウトを続けるつもりです。人々はそこにどれだけのジュースが残っているかを調べようとしていると思います。そして、今後数四半期は買収や追加が段階的に行われると予想しています。ここ数四半期でそれがわかりました。また、それは非常に健全なオーガニック、つまりペイドシェアリングの成長によるものではなかったことにも注目する価値があると思います。ですから、今後数四半期にわたってそれが見られることを期待しています。
そして、ちょっと話を戻すと、私たちが転換しない借り手がいます。まだ変換していません。今後2、3四半期でコンバージョンするつもりはありません。しかし、それは今後、有料シェアリングについての私たちの考え方を本当に表しています。つまり、ペイドシェアリングは今や私たちの標準的な運営方法の一部になっています。そして、そこには何億もの適格世帯があります。今後数年間で普及させたいスマートテレビ世帯があります。そして、今後数四半期で転換する予定がない借り手は、同じグループを代表しています。ですから、Netflixに登録したことがない人を追いかけるのと同じ方法で彼らを追いかけなければなりません。Netflixは信じられないほどのコンテンツを提供し、信じられないほどの価値があり、登録するだけでワクワクしてもらえます。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
そうですね。最近の広告再編に移ります。なぜ経営陣を変えたのか、何を達成したいのか話していただけますか?
グレゴリー・ピーターズ
はい。まず、ジェレミーは私たちを本質的にゼロから現在の状態まで導いてくれた素晴らしい仕事をしたと思います。彼女は広告ビジネスの基礎を築きました。彼女は急成長するリーダーのチームを雇い、今ではビジネスを前進させるチームや人材を採用しています。しかし、今は重要な時期であり、エイミーが参加してその素晴らしい仕事を拡大し、その基盤の上に築き、広告ビジネスを次のレベルに引き上げる絶好の機会だと思います。そして、なぜ私はその役のエイミーに特に興奮しているのですか。まず第一に、彼女はNetflixの在職期間の長い従業員です。彼女はその会社に7年以上勤めています。彼女はいくつかの異なる役割で本当にポジティブな影響と素晴らしい結果を示しましたが、最近ではスタジオの一員として、非常に迅速に、非常に迅速に規模を拡大している大規模なグローバルチームを率いています。これは、私たちが広告ビジネスをどこへ進めたいかを考えると馴染みがあるように思えます。
第二に、彼女はコンテンツのライセンスから配信に至るまで、幅広いエンターテイメントの経験があります。彼女はNetflixで事業開発、財務戦略を担当し、それ以前は役職に就いていました。ですから、そのようなスキルの集まりについて考えると、特にHuluでコネクテッドTVの販売を始めたピーター・ネイラーのような人のことを考えると、広告全般とコネクテッドTVの分野で豊かで豊かな歴史を持つ既存の広告リーダーシップチームについて考えてみてください。それは私たちの広告ビジネスを次のレベルに引き上げる強力なチームです。
そして、多分私はただ-私たちが考える約束と機会、そして私たちが広告ビジネスでどのような立場にあるのかを言い直したいかもしれません。そして、まず、リニアTVについて考えるとき、これは1,800億ドルの機会です。YouTubeは含まず、中国とロシアを含まないコネクテッドTVについて考えるでしょう。そして、私たちはそれらのドルをいくらか獲得する絶好の立場にいると思います。素晴らしいコンテンツがあります。ブランドは隣にいたいと思っています。私たちはブランドが安全に存在できる場所です。私たちはメンバーから素晴らしいエンゲージメントを得ました。それは仕事をする上で本当に強固な基盤です。しかし、私たちにはたくさんの仕事があり、その可能性を実現するための仕事がたくさんあることを私たちは知っています。
その作品の中で、私たちは何度も言ってきましたが、今後何度も言うでしょう。しかし、規模は最優先事項です。そこでは順調に進んでいます。今四半期は、広告プランの会員数を四半期ごとに連続で 70% 増やしました。これは、前四半期比で100%成長した前四半期を上回っています。現在、新規登録者の30%が広告国で企画されている広告を選択しています。そして、私たちは広告をより競争力のあるものにすることでそれを実現しました。広告なしのプランのコンテンツ期間が95%を超えました。ストリームの数、ビデオの解像度などの機能を改善しました。私たちはそれを続けるつもりです。現在、ダウンロードを追加しています。ですから、私たちはその良い軌跡を保ち、それに集中し続けます。
私たちにとって第二の優先事項は、広告主が求める機能や製品を提供することです。私たちは何度も何度も聞きました、私は今週、広告主からそれを聞きました。そのリストのトップは測定です。今月、10月に米国のニールセンとの測定パートナーシップを開始しました。だから私たちはそれにワクワクしています。同じ機能を提供しなければならない他の国のパートナーはたくさんあります。だから、私たちはそれを世に出すことにワクワクしています。新製品にもワクワクしています。そこで、メディアバイのトップ10を公開しました。今年後半にBinge広告商品を発売する予定です。マイクロソフトを通じてプログラムによる購入方法を増やし、より多くの購入者が在庫にアクセスできるようにしています。ですから、私たちはこれらすべての面でやるべきことがたくさんありますが、これは複数年にわたる進歩への複数年の積み重ねだといつも言ってきました。私たちにはたくさんのことが起こっていて、これからの未来にわくわくしています。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
つまり、新規登録者向けの基本を段階的に廃止し、パスワードの共有と取り締まりによって追加のメンバーを獲得したり、サブスクライバーあたりの支払いを増やしたり、12か国で広告を導入したことになります。2024年以降のARMの見通しについて教えていただけますか?
スペンサー・ノイマン
あなたたちは私にそれを持って行ってほしいですか?
グレゴリー・ピーターズ
どうぞ、スペンサー。
スペンサー・ノイマン
あなたは私のためにそれをまとめてくれます。つまり、2024年以降について考えるとき、それを一般的な収益成長プロファイルと考えてください。そして、私たちは最近これについて話しました。2024年と2024年以降には、会員数とARMの成長がよりバランスの取れたものになると予想しています。テッドが話したように、2024年を具体的に見てみると、事業を前進させるための素晴らしい計画があると思います。そして、グレッグが話したように、メンバーを増やしたり、広告収入を増やしたりすることを今後も続けていくことを期待しています。そして、いくつかの価格調整に加えて、私たちの手紙では、それらすべてがARMを動かすことをお伝えしました。
つまり、2023年は、基本的に私たちの成長のすべてが会員の増加によるものだったという、かなり珍しい年でした。そして、今後は、2024年以降だけでなく、より広くサービスを改善し、エンゲージメントを高め、現在および将来のメンバーをますます満足させることで、ビジネスを成長させていきます。グレッグが話したように、私たちはアカウント共有ソリューションを手に入れました。5億のコネクテッドテレビ世帯が参入し、成長を続けるこの大きな市場に、より深く浸透するためのより明確な道筋ができました。そして、プランの継続的な進化、価格設定の高度化、そして広告ビジネスへの懸命な取り組みにより、私たちはその大きく拡大するリーチとエンゲージメントの収益化を継続的に改善していきます。ですから、私たちは、今年よりもバランスのとれた方法で、会員数とARMの増加の両方が、時間の経過とともに増加する長い道のりがあると信じています。これもまたかなり珍しい年でした。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
そして、あなたはグレッグが規模と広告に触れました。どうやって規模を拡大しますか?価格変更など、すべては価格設定によるものですか?そして、規模についてどう思いますか?
グレゴリー・ピーターズ
はい。スケールは二項条件ではないことに注意することが重要だと思いますよね?つまり、突然メンバーをもう1人追加して、購入しなければならない状況になるわけではありません。そのため、リーチが増えるにつれて競争が激しくなります。また、国によって異なることにも注目する価値があると思います。そして、それは主に競合チャネルとその競争力に基づいています。そうは言っても、私たちは国ごとにいくつかの関連性目標を設定しています。これは本質的に市場浸透率の一部と考えて、私たちが望む成長率に集中し、促進するのに役立ちます。そして、それらを実現するためにはまだやるべきことがたくさんあります。つまり、私たちがいるどの国の規模にも満足していないということです。私たちはもっと大きくなりたいと思っています、そして私たちはもっと大きくなることができることを知っています。
その価格設定を行い、広告と広告なしの最適な価格をどのように考慮に入れるかを考えるには、さまざまな手法を採用できると思います。それは私たちがプラン・エボリューションについて行い、考えていることの一部です。その一部は、前に述べた機能セットですよね?これらは消費者がサインアップしたいものです。その一部は、実際には消費者を教育することでもあります。私たちが目にしているのは、私たちの国のいくつかでは、消費者はほとんど直線的な広告体験と、広告の読み込み、頻度率について何を期待しているかということだと思います。そして、ある程度、実際、ストリーミングの競合他社の中には、広告体験の構築においてそれほど素晴らしい仕事をしていないものもあり、それもその期待に応えます。
その一部は、消費者が自分にとって正しい選択を考えることができるように、実際のNetflix広告体験について消費者を教育することです。彼らは広告の価格を下げたいと思っていて、本当に消費者にとって素晴らしい広告体験だと思いますか、それとももっとお金を払って広告をスキップしたいのですか。つまり、これらすべてのものが組み合わさって、最終的に私たちが満足できる今日の数倍のスケールへと私たちを駆り立てます。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
最後にもう1つ、マージンに移る前に広告についてです。しかし、計画している革新的なサービスの多くと、その一部はスポンサーであると言っていましたね。とてもユニークです。それは違います。いつになったらそのポイントにたどり着くのか、それともターゲットが絞られ、対処可能で、消費者にとって本当に重要なポイントになるのはいつか。そして、彼らは広告を見たいと思うでしょう。
グレゴリー・ピーターズ
はい。そのため、現在マイクロソフトとターゲティングに取り組んでいるので、近い将来、その展開が見られるでしょう。そして、それが、両方の製品セットを組み合わせてターゲティングの関連性を高めることを考えるための第一歩だと思います。では、ブランドが購入できる広告商品の中で、関連性が高まると同時に、デジタルの観点からターゲティングと呼ばれるもの、つまり基本的にそのブランドのメッセージに最も関心のある消費者をマッチングするという高度なターゲティングを向上させるものは何でしょうか。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
そうですね。スペンス、これは余白の部分ではあなたのためのものだと思います。しかし、アドテックのコンテンツ支出のような分野について詳しく教えていただけますか?手紙の中でコンテンツ支出について話していましたが、他に私たちが考えていない有意義な投資分野はありますか?
スペンサー・ノイマン
もちろん。それでは、少し話を戻して、前後関係を見てみましょう。そこで、ジェシカ、まずマージン目標を設定しました。これらは、Netflixの長期的な価値をどのように高めるのが最善かを判断する最善の方法であり、将来の成長のための投資と短期的な利益のバランスをとろうとしています。たとえば、2016年にGlobal、Global Netflixを立ち上げるために多額の投資を行った後、収益を増やしながら収益性を構築するために統制のとれたアプローチを取りたいと考えました。なぜなら、それは会社全体でその利益力を構築する良い方法だと感じたからです。
そして2つ目は、投資家は私たちに対してかなり忍耐強いことを理解していたので、スケーラビリティとビジネスモデルの健全性を示したかったのです。それで、2016年の営業利益率事業に対する4%のOIマージンから、現在の約20%のマージンになりました。つまり、広告規模のストリーミングがかなり良いビジネスになり得ることを示すかなり良い指標だと思います。話を戻すと、財務目標に変化はなく、マージンの上限に近づいているとは考えていないという事実を含め、長期的なマージンの期待値にも変化はありません。利益率の伸びには長い道のりがあります。
繰り返しになりますが、私たちの目標に変化はなく、長期的な利益率の期待にも変化はありません。しかし、現在の収益性と規模では、過去のマージン改善のペースと成長投資のバランスを取ることが賢明だと考えています。それで、あなたは成長投資について尋ねました。投資を継続できる場所はたくさんあり、既存のコンテンツカテゴリにさらに投資する余地は十分にあると考えています。事業を展開しているすべての国の視聴率はごくわずかです。さらに、グレッグがライブサービスやゲームなどの新しいコンテンツカテゴリについて話していた広告機能の構築も行っています。だから、やることはたくさんあります。
しかし、そうは言っても、私たちは引き続き健全なマージン拡大を推進していきます。為替に大きな変動がないと仮定すると、2024年の営業利益率は約22%から23%になると予想しています。つまり、今年の現在の予想である20%から上昇しています。これは、年初に目標とした範囲の上限です。
繰り返しになりますが、ジェシカ、以前と同じように、今後は、マージンの改善と成長への投資のバランスをとるために、統制のとれたアプローチを取ります。レターの末尾に、その収支を歴史的にどのように管理したか、コンテンツ投資、利益率、キャッシュフローの増加を示すグラフを掲載しました。そして、私たちがこれからの大きな機会に投資して成長するのと同じ規律を今後も持ち続けることを期待してください。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
第三者からのコンテンツのライセンス供与は、全体的なコンテンツ戦略にどのように影響しますか?サードパーティのコンテンツで信じられないほどの成功を収めたようですね。つまり、去年は「スーツ」や「バンド・オブ・ブラザーズ」のようなものを、手紙の中で言及していました。しかし、サードパーティのライセンスについて少し話していただけますか?
セオドア・サランドス
はい。はい。サードパーティのコンテンツのライセンスを取得することは、常に私たちの戦略の一部でした。そして、私たちが本当に得意としていたのは、そのオーディエンスにマッチさせることです。スーツは、私たちの配信フットプリントとレコメンデーションシステムによってもたらされるNetflix効果の好例だと思います。ケーブルで再生され、他のストリーミングサービスでも再生されていたスーツを、米国だけでなく世界中で大きな意味で文化の中心に押し込むことができました。
当時のニールセンのチャートによると、スーツは13週間連続で視聴ストリーミングシリーズのナンバーワンでした。それはニールセンの記録のようなものです。そのため、幅広いテストで消費者に幅広いストーリーテリングを提供するために、これは引き続き重要です。すべてを作ることはできませんが、何でも見つけるお手伝いをします。それが本当に強みです。見てみると、バンド・オブ・ブラザーズのことですが、そのHBOとの契約では、インセキュア、バラーズが出てきて、Netflixで大成功を収め、元のネットワークで初めてトップ10に躍り出ました。
つまり、それは彼らのストリーミングサービスに関するもので、本当に強力です。そして、シックス・フィート・アンダーやトゥルー・ブラッドについては、テレビ側だけでなく、他のサプライヤーから「スーパーマリオブラザーズ」や「スパイダーマン:スパイダーバース」などの映画をお届けできることを誇りに思います。そして、何らかの形で、私たちは直接の競合他社を含むほぼすべてのサプライヤーと取引をしています。
そして、私たちは彼らに多大な価値をもたらしていると思います。そして、その番組がNetflixで放映され、大成功を収めたときに何が起こるかを考えると、それには永続的な価値があると思います。つまり、フレンズ、オフィス、フラーハウス、ギルモア・ガールズなどの番組や、従来のモデルで多かれ少なかれ再生された後でもNetflixで視聴者を獲得した他のすべての番組について、私たちが生み出した価値を見てください。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
スペンス、マージンについてもう1つ、あなたのためにマージンについてですが、9月に長期的なマージンは、あなたが言ったように、歴史的に40%から50%の範囲にあった他のネットワークと同様だとおっしゃっていました。時間の経過に伴うマージンの増加について考えるのを手伝ってもらえますか?
スペンサー・ノイマン
ジェシカ、これについては過去にそうだったように、あなたを失望させるでしょう。長期的な数字を出すつもりはありません。さっきも言ったように、私たちには上限はありません。私たちの長期的なマージンポテンシャルには、短期的な上限があります。過去に、このような長期的に安定したマージンをどのように達成するかについて話しましたが、私たちに有利に働いていることがたくさんあると思います。私たちのビジネスモデルは非常にスケーラブルです。ご覧のとおり、それは過去数年にわたって展開され、私たちが地域に大きな影響を与えるコンテンツを世界中で制作しているだけでなく、それらのストーリーが素晴らしいチャンネル登録者、吹き替え、発見を通じてより多くの人々に届き、世界中で楽しむことができるようにするためにもそうし続けています。
つまり、非常にスケーラブルなコンテンツモデルです。これは、多くの点で従来のエンターテイメントネットワークでは見られなかった大規模なグローバルネットワークです。ですから、私たちにはまだ長い道のりがあると思います。さっき話したように、私たちは短期的に利益を増やすことと、長期的な機会への投資とのバランスをとりたいと思っています。ですから、まだたくさんのランウェイがあり、それはベンチマークのセットとして見ることができます。他にもあります。しかし、言うまでもなく、マージンの増加という点では、私たちは長く健全な道のりを歩んでいると思います。
スペンサー・ワン
それに加えて、ジェシカ、スペンスが言ったことには完全に同意します。繰り返しますが、マージンを拡大する機会はたくさんありますが、利益ドルも重要ですよね?グレッグがほのめかした広告やゲームなど、新しい大きな市場に参入するにつれて、対応できると思いますか?つまり、それらは私たちが拡大すべき大きくて新しい種類の分野を切り開きます。そして、私たちはマージンも増やすつもりですが、多くの利益ドルも望んでいます。つまり、パーセンテージマージンのためだけに最適化しているわけではありません。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
そうですね。もちろん。本日、いくつかの国でプレミアムとベーシックの価格変更がいくつか発表されましたが、今後さらに増える予定です。値上げや基準の期間についての現在の見解をここで教えていただけますか?
グレゴリー・ピーターズ
はい。ご存知のように、過去18か月間の計画的な進化は、主に有料シェアリングに焦点を当ててきました。そして、それを展開した今、手紙で概説したように、そのメリットが私たちのビジネスの通常の部分になり、価格設定に対する中核的なアプローチに戻ることができるようになりました。
そして、そのアプローチ、その哲学は変わっていません。私たちは、メンバーが支払うお金を賢く投資し、より素晴らしいストーリー、より多くのエンターテインメントの価値をメンバーに還元することを目指しています。そして、私たちがそれをしていると思ったとき、私たちは時折、その好循環を回し続けるためにもう少しお金を払うように彼らに頼みます。それで、あなたが書簡で発表した変更です。
もちろん、さまざまなニーズを持つ世界中のエンターテインメントファンが、クリエイティブパートナーが行っている素晴らしいストーリーテリングに、自分たちに合った機能セットでアクセスできるようにするために、時間の経過とともに幅広く、さらに広い価格帯を目指していることも注目に値します。
その広く普及していることの一部は、エントリー価格の低さです。だからこそ、私たちはその低いエントリー価格帯をそのままに保っています。つまり、これは米国で699ドル、英国で499ポンド、フランスで599ユーロだと思います。それは本当に信じられないほどのエンターテイメント価値です。そして、私たちが提供しているストーリーテリングの幅広さと多様性を、従来の有料テレビと比較したストリーミング配信と比較しても、確かに映画のチケットの価格を考えれば、それは素晴らしいオファーだと思います。そして、私たちの目標と計画は、素晴らしいエンターテイメント価値を維持し続けることです。それ以外は、他の価格変更や階層の変更についてはコメントしません。私たちはその哲学に基づいて方法を見つけ、顧客にもう少しお金を払うように頼むのに適切な時期がいつになるかを見ていきます。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
しかし、価格についてもう1つ質問があります。スタンダードではなくプレミアムとベーシックだけの値上げを考えると、何かレベルや広告レベルを期待しますか?これらの値上げの結果として、階層間で何らかの変動が見込まれますか?
グレゴリー・ピーターズ
価格設定は常に階層間で少し変動すると思います。その動きの多くは、人々の登録方法です。つまり、それがより影響力を持つものだと考えています。しかし、それは計画の変更にも影響します。しかし、一般的に、計画の変更は起こりがちです。私たちの計画は比較的粘り強い傾向があります。ですから、あると思います。その勢いは今後も続くでしょう。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
今日の手紙には、2023年の130億ドルから2024年には170億ドルをコンテンツに費やすと伝えられていましたね。明らかに、それはストライクの影響をいくらか受けていました。それが私たちがすべきことです。2024年以降にコンテンツ支出がどのように増加するかを考えるのをどのように手伝ってくれますか?正常化された成長とは何ですか?
セオドア・サランドス
さて、ほら、私たちはコンテンツ支出を増やしたいと思っています。会員向けの価値提案を創造するために、収益よりも約半歩先行しています。ですから、私たちがそれに注ぐほど、その多くはそのプールからヒットを生み出す能力に結びついています。そして、もしできれば、あなたがしなければ、一つだけ言いたいことがあります。この四半期に、私たちにできることについて本当に素晴らしい話がありましたが、スペンスはコンテンツ支出の規模について少し話しましたが、このショーは1つの作品でした。ワンピースは、26年前に尾田栄一郎が制作した非常にユニークな作品です。日本の漫画を基にしたアニメシリーズの1,000話以上です。
それはほとんど神聖なIPです。そして、日本のクリエイティブチームとアメリカのチームが集まり、Tomorrow Studiosのパートナーやショーランナーのスティーブン・マエダと協力して、これを世界が愛される番組に仕上げることができました。それに対して私が言いたいのは、この番組は世界84か国でナンバーワンです。これは、ストレンジャー・シングスがやらなかったことであり、水曜日には行われなかったことです。
そして、英語の番組が日本、韓国、ブラジル、米国で同時に人気があるのは非常にまれです。そしてもうひとつ面白いのは、番組に出演するイニャキ・ゴドイです。私たちのオリジナル番組の歴史の中で最も難しいキャスティングの課題の1つは、誰がモンキー・ルフィを演じるかということでした。彼は私たちのタレントファミリーの中で、私たちの目の前にいました。
私たちは数年前に彼を発見し、メキシコのシリーズ「Who Killed Sara」の素晴らしい番組に彼を登場させました。そして、この番組に彼をキャストすることができました。そして今、彼は世界的なスーパースターです。つまり、これはあなたがうまくやれるようなことであり、コピーするのが難しいことであり、競合他社がますますそれをできるようになったことに対して、競争の余地を与えてくれます。
つまり、私がそう言うとき、物事をよりグローバルにするという意味ではありません。コアオーディエンスの共感を呼ぶものを作るということだと思います。そして、通常、地元の視聴者は非常にローカルなコンテンツを求めています。そしてこの場合、地元の観客はワンピースのファンで、それは非常に差別的でした。スペインでの最初のショーのように、私たちはまず彼らを喜ばせなければなりませんでした。私はまずスペインの顧客を本当に喜ばせなければなりません。だから私たちはこれを行うことができます。私たちはお金をうまく使います。私たちは支出に影響を与え、収益が増えるにつれてその影響も大きくなります。
スペンサー・ノイマン
多分-ごめんなさい、ジェシカ。コンテンツ支出の軌跡というテッドの考えを少し踏まえて構築するつもりでした。それで、これについては過去に少し話しました。まず、手紙の中で2024年について話します。現金コンテンツの支出を170億ドルまたはその近くに戻したいと考えています。
最大の変動要因は、SAG-AFTRAのストライキが解決したときです。これにより、現金と損益の比率は1:1.1倍に近くなります。そのため、2024年のフリーキャッシュフローについて具体的な数字を出すつもりはありません。その結果として、当社の収益成長の見通し、マージンガイダンス、目標とする現金支出の組み合わせを考えれば、2024年にはかなりのフリーキャッシュフローを実現できるでしょう。そして、それを超えて、持続的な健全な収益成長も証明しているので、コンテンツ投資は時間の経過とともに増加すると予想しています。
つまり、前回の電話会議で話したように、大きな拡大がないと仮定すると、損益計算書におけるコンテンツ支出現金とコンテンツアモートの現金と損益の比率は約1.1倍になると予想されます。つまり、コンテンツ支出の増加をモデル化する方法について、人々が考えている1つの方法ですね。私たちが-収益を増やし、収益性を向上させるにつれて、コンテンツ支出の増加とフリーキャッシュフローの両方が時間の経過とともに順調に増加するはずです。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
そして最後にもう1つ、テッドのフォローアップです。現在、コンテンツでは非常に多くのことが起こっています。投資の優先順位について話していただけますか?それが現地の言語映画、テレビかどうかについてどう思いますか、サードパーティの映画会社、テレビ会社と多くの取引をしました。コンテンツ支出についてどう考えているかを教えていただけますか?
セオドア・サランドス
はい。私たちのメンバーは好みや欲望がとても違うので、私たちはいつも皿をひねっています。そして、私たちは彼ら全員を喜ばせようとしています-そして私が言うように、プレステージテレビで本当に私たちに恋をして、その後、ラブ・イズ・ブラインドを発見した人を見つけようとしています。正直に言うと、それはかなり一般的な家庭です。ですから、私たちは非常に多くの異なることに長けなければなりません。そして、私たちのパートナーシップは、この場合はスカイダンスのことだと思いますが、私たちが成長するにつれてその規模を見つけ、維持するのに本当に役立ちます。だから私たちは長編アニメでの成功に本当に興奮しています。開発と生産の非常に長いサイクルです。
本当に素晴らしい長編アニメーション映画を制作するのに10年かかることもあります。そして、ご存知のように、私たちはかなり速く動いていて、かなり速く動いてきました。そして、本当に成功したそれらの単一企業は、1年間に2つ以上の長編アニメをリリースしました。そこで私たちは欲しかったのです。その契約は、今年レオとチキンランが出て、ニモナがすでに出ているように、私たちが行っている仕事を補完するのに役立ちます。
ニールセンが映画鑑賞を追跡して以来、長編アニメのトップ10を見てみると、私たちは非常に、非常に食欲旺盛です。そのうちの7つは長編アニメーションです。ですから、長編アニメへの欲求は非常に高く、私たちはビジネスのその部分に力を入れています。そして、私たちは、米国だけでなく世界中でライセンスパートナーシップとオリジナルプロダクション、オリジナルクリエーションを組み合わせて行っています。そのため、適切な投資バランスを見つける必要があります。適切な製品市場に適合するものを見つけることは、それらの地域の拡大に役立ち、最も重要なこととして、消費者に価値提案を創出するのに役立ちます。消費者は、「ねえ、Netflixに支払う金額は、そこで多くの価値を得て、多くの時間をそこで過ごしているので、もう少しお金を払うことができます。考えてみてください。今年の過去38週間のうち最後の37週間、Netflixはストリーミングシリーズの中でナンバーワンのストリーミングシリーズを配信してきました。
そして、その38週間のうち31週間は、ナンバーワンの映画も上映しました。そして、どの週でも、1番、2番、3番だったかもしれません。ですから、私たちは本当に、多くのことが進行中であり、消費者への価値提案を改善し続けることに引き続き注力しなければなりません。これにより、この電話会議で話してきた数字が決まります。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
スペンス、あなたは今日、買い戻しの大幅な増加を発表しました。第3四半期の25億ドルの自社株買いは、今後のランレートのようなものと考えるべきでしょうか?
スペンサー・ノイマン
私はそれを読み通すようなことはしません、ジェシカ。事業が減速するにつれて、私たちはある程度減速しました。私たちは、事業の再加速と有料シェアリングの展開を検討していたため、過去1年ほどで予測の将来の可視性が通常よりも少なかった、または少ないという事実について話しました。そして今、私たちが言ったように、その多くは終わりました、そして私たちは今後より良い見方をしています。そして、貸借対照表にもいくらかの現金を積み上げていたので、買い戻しを増やしました。私たちの目標となる最低現金は、約2か月の収益です。
つまり、貸借対照表に保持しようとしている現金がプラスまたはマイナス60億ドルで、それを上回っていますが、まだ少し進んでいます。つまり、しかし、それが私たちが何とかしていることです。1つは、主に事業を前進させ、事業を成長させ、キャッシュフローを拡大し、そして現金として、余剰現金が貸借対照表に蓄積され、株主に還元することです。そこで、貸借対照表に現金という形で約2か月間の収益というかなり具体的な目標を設定しました。それが、私たちのペースが長期的にどうなるかを考えるべきだと思います。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
ゲームに移ります。歩く、這う、走る、というアプローチなど、あなたが広告を説明する方法とほとんど同じように感じます。ゲームの短期および中期戦略とは何ですか?
グレゴリー・ピーターズ
さて、大きな賞から始めましょう。その方が良い見方だと思います。ゲームは大きなエンターテイメントの機会だということです。つまり、中国国外とロシア国外のゲームへの1400億ドル相当の消費者支出について話しているのです。また、戦略的な観点からは、メンバー、特に特定のIPのファンであるメンバーを、気に入っていただけるゲームとをつなぐことで、現在の主力となる映画やシリーズを活用して、ゲームを強力なコンテンツカテゴリに組み込むことができると考えています。
私たちがそれらの接続を確立し、私たちが見ているようにそれらの接続を確立できれば、今日のモバイルゲーム市場が抱えている最大の問題である新しいプレーヤーを費用対効果の高い方法で獲得する方法を本質的に回避していることは注目に値します。それが本当の提案です。そして、それを実現すれば、メンバーが大好きな素晴らしいゲームやエンターテイメント体験を十分な規模で提供できると考えています。次に、コアビジネスにレバレッジを戻します。
エンゲージメントを高めました。定着率を高めました。提供価値を高めました。これらはすべて、私たちのコアビジネス指標を左右します。そして、それはあなたが今テッドと話していたことの非常に自然な延長線上にあると思います。私たちが提供するコンテンツの幅広さ、提供するコンテンツやエンターテイメントの多様性について考えると、ゲームはその多様性と深みに1つの層を追加するだけです。また、短期と中期に戻っているとも言えます。また、この基本的な戦略的仮説が正しいことを裏付けるパフォーマンス指標も確認しています。つまり、当社のサービスにおける現在のゲームエンゲージメントは、映画やシリーズに比例して、中核的なビジネス指標を左右しています。
しかし、中期的に達成するために私たちが直面している主な課題は、現在の規模、率直に言って、現在の投資水準の両方が、コンテンツ支出とエンゲージメント全体に比べて、非常に小さいことです。だから今の私たちの仕事は、ゲームがビジネスに重大な影響を与えるところまで段階的に規模を拡大することです。そこには野心的な計画があります。今後数年間で、エンゲージメントを現在の何倍にも増やしたいと考えています。そして、そこにたどり着く方法がわかります。タイトルレベルでレイヤーを詳しく見てみます。
一部のタイトルは、私たちのメンバーにとって本当に役に立ち、彼らは私たちのビジネスに役立っています。それらのことをもっと行うことができれば、その提案にまで拡大できることがわかっています。そのためには、私たちが学んでいることすべてに基づいてタイトルをより適切に選択する必要があります。特定のタイトルの視聴者とのつながりを最大化するために、製品の機能を改善する必要がありました。そして、私たちは消費者の意識を徐々に向上させなければなりません。他のコンテンツカテゴリを立ち上げたときに見てきたように、台本なしや映画について考えることができます。これにより、消費者が私たちがゲームを見つけるための行き先であることを理解するにつれて、全体的なエンゲージメント指標が大幅に上昇します。
第4四半期に起こったことにワクワクしています。そのドラムビートが続くような、大きくて注目度の高いタイトルをいくつか発売する予定です。私たちは死細胞を手に入れました。フットボールマネージャー2024があります。マネーハイストがあります。第4四半期に予定されている当社のIPとの接続についても考えてみてください。それはその言語で見た人のためのカーサ・デ・パペルです。
第1四半期にはヴァージンリバーも登場します。ご指摘のとおり、この軌跡は、新しい地域を立ち上げたり、ラテンアメリカについて考えたり、伝統的な欧米のメディア企業が苦戦していた日本のような国を立ち上げたり、台本なしのような新しいジャンルを立ち上げたりしたときと変わりません。ハイハイしたり、歩いたり、走ったり、自分たちで作ったりしていますが、エンターテインメントの長期的な中心価値、つまり会員にとってのエンターテインメントの価値を高めるための絶好の機会を見出しています。
セオドア・サランドス
番組のシーズンの合間に宇宙に出られるのは、スーパーファンにとって素晴らしい経験です。本当にエキサイティングです。ジェシカ、最後の2つほど質問する時間があります。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
素晴らしい。はい、二つ。つまり、2つのスポーツのうち最初のスポーツは、来月開催されるNetflixカップトーナメントの制作です。これはあなたのスポーツ戦略の変更ですか?それとも、それについてどう考えるべきでしょうか?
セオドア・サランドス
はい。私はこれが私に優しかったことを知っています、ジェシカ。私たちはスポーツビジネスに携わっていますが、私たちが最も価値をもたらすスポーツビジネスの一部、つまりスポーツのドラマに携わっていることを考えると。それでは、ドライブ・トゥ・サバイブでの成功、ツール・ド・フランス、クォーターバック、フルスイング、アントールド、最近ではベッカムでの成功を見てください。デビッド・ベッカムは世界で最も偉大なスターの一人で、Netflixでの彼のドキュメンタリーは、1週間で約50万人の新しいソーシャルメディアフォロワーを獲得しました。
ですから、私たちは最も得意なこと、つまりスポーツのドラマを通じて、スポーツに大きな影響を与えています。Netflixカップは、ドライブ・トゥ・サバイブのキャストとフルスイングのキャストが一堂に会し、11月14日にNetflixでライブストリーミングするライブイベントです。そしてそれは、私たちが作り上げてきたスポーツブランドの素晴らしいドラマを広げる素晴らしい方法だと思います。しかし、私たちのライブスポーツ戦略やライセンス、ライブスポーツには中心的な変更はありません。私たちはライブ機能の向上に多額の投資をしています。その需要が高まり、生き生きとしたものをクリエイティブなストーリーテリングの一部にできるさまざまな方法が見つかったときに、それを大規模に実現したいと考えています。
ジェシカ・レイフ・エーリッヒ
今日も [見分けがつかない] に関するニュースがあったと思います。しかし、スペンサーが尋ねたことにとどまる最後の質問です。あなたは最近、Netflix Houseを含む補助事業についてもう少し話しました。時間が経つとどうなるか話してもらえますか?そして、それは大きな投資分野になるのでしょうか、しかしもっと重要なのは、貢献者になるのでしょうか?
セオドア・サランドス
はい。見てください。このイニシアチブは当社のコンシューマー・プロダクツ・アンド・エクスペリエンス・グループ内にあります。今日、彼らは成功を収めた事業を営んでいて、世界中を旅してライブ体験をし、ファンはあなたに衝撃を与えるような方法でそれに関わっています。人々はこれらのものをとても愛しています。ブレスオブブリジャートンボールで何十人もの人々が結婚をプロポーズしたことが分かります。
ファンダムを深めること、ファンダムを表現する方法で本当に重要です。テーマパークでは大規模に見られますが、これらの建設は、巨額の設備投資がないという点で、テーマパークのようにはいきません。また、ファンは数年に1回ではなく、年に複数回行くと予想しています。そして、それは私たちのブランドを成長させ、ブランドを強化するのが本当に得意なビジネスを取る方法です。
そして、今日ではそうではありません。彼らが移動して1つの傘下に置かれるため、少しテクノロジーを追加して、マネー・ヘイスト、エスケープ・ルーム、ストレンジャー・シングス・エクスペリエンス、イカ・ゲーム・チャレンジなど、人々が一緒に暮らし、とても楽しむことができるさまざまなことに参加して、本当に驚異的な体験にすることができます。また、NETFLIX BITESに行って、Netflixのすべてのフードブランドで食事を体験することもできます。
つまり、ブランドを強化し、人々がNetflixで視聴しているものや恋に落ちているものに対する興奮を強め、行って表現する場を与えてくれます。これは、私たち全員が参加している大企業にとって、法廷での重要な投資ではありません。しかし、それは私たちの消費者向け製品事業のようにそれを構築するための素晴らしい方法です。
スペンサー・ワン
素晴らしい。さて、ジェシカ、ご質問ありがとうございます。また、私たちの決算発表を聞いてくれた皆さんに感謝します。次の四半期に、あるいはそれ以上に、皆さんとお話しできることを楽しみにしています。ありがとうございます。
(ヒント:このトランスクリプトは録音によって変換されます。最善を尽くしますが、変換の正確さを完全に保証することはできません。参照用です。)