真のデジタルトランスフォーメーションの実現：それはツールではなく、人です

AIは業界を変え続けるかもしれませんが、人とそのスキルに投資することで、長寿を目指す組織を守ることができます。

アジア太平洋（Apac）地域はデジタルトランスフォーメーション（DX）の機会で活況を呈しており、東南アジアのデジタル経済は2030年には1兆ドルに達すると予想されています。

そのため、あらゆるクラスの定評のある専門家、特にあらゆる種類の「世界クラス」のサービスを売り込んでいる専門家がこの概念を受け入れ、ジェネレーティブ人工知能（AI）などのテクノロジーを仕事に採用する方法を学んでいます。PwCの調査によると、アジア太平洋地域のCEOの79％が、投資の取り組みをDXに再び注力していると答えています。

しかし、この地域の真のデジタル変革への道はそれほど単純ではありません。テクノロジーセクターは、経済的逆風、レイオフの継続、AIの台頭などの課題を引き続き受けており、コスト効率を管理しながら競争に遅れずについていくために、構造と組織プロセスを再考する必要があります。

この地域の10社のうち9社は、デジタルトランスフォーメーション（DX）を実現するための適切な人材を備えておらず、時代遅れのレガシーシステムや考え方に満ちた適切な組織システムも整っていません。DX分野には、より価値の高いコンサルティング、会計、またはテクノロジーソリューションを提供する企業がありますが、これらのサービスの範囲は表面的なもので、真のデジタルトランスフォーメーションの根底にたどり着くにはほとんど役立ちません。

企業がDXに真剣に取り組みたいのであれば、世の中で最も輝かしい技術の買収にとどまらず、デジタルトランスフォーメーションの中核である人々の変革に取り組む必要があります。

言うは易し行うは難しに聞こえます。結局のところ、人に投資するよりも「もの」を買う方がクリーンで簡単です。経営幹部はテクノロジーに一定の価格を設定できますが、誰かに何かを教えるためにお金を使うと投資収益率は目に見えなくなり、この労働環境では直感に反するようにさえ思えます。

しかし、これについて重要な考え方が1つあります。ハードウェアへの投資は購入後すぐに割引されますが、人材への投資はその人が配置されるとすぐに評価され始めます。自動化技術が、これらのツールを機能させるために必要な仕事と人材を再配線することが期待される今、これはさらに重要です。

過去数十年にわたり、組織は従業員が新しいスキルを習得してキャリアアップする機会を提供するプログラムの考案を担当する学習開発（L&D）部門を熱心に設立してきました。

しかし、この機能は多くの場合、戦略的な投資ではなく、主にリテンションのメリットとして考えられる、学問的な演習に落とし込まれています。しかし、AIの時代では、L&Dはもはや傍観することはできません。組織のプレイブックを形作る上で、より大きな役割を果たす必要があります。LinkedInのレポートによると、世界中の5人に4人がAIについて、そしてそれを仕事でどのように使用できるかについてもっと知りたいと思っています。アジアでは、58% がデジタルスキルを自分のキャリアにとって重要だと考えています。

したがって、L&Dは、最高デジタル責任者、データ責任者、またはイノベーション責任者など、事業について部門横断的な見方を持つリーダーシップのもとで、競争上の優位性をもたらし、損益のパフォーマンスに対して採点できるような組織内で再考する必要があります。

成熟した企業、特にフェイスブック、アップル、アマゾン、ネットフリックス、グーグルなどの巨大テクノロジー企業の時代よりずっと前に設立された企業は、秩序とヒエラルキーを過剰に評価しているようです。つまり、ほとんどの活動のリスクを軽減するためのシステムとプロトコルを確立し、真に変革する能力から効果的に組織化されているのです。

サイロ化されたイノベーションラボは確かに答えではありません。アイデアや創造性をビジネスそのものから隔離し、イノベーションプロセスを解き放つのではなく、それを活用しようとする試みです。イノベーションは、あるとしても、1つの個人または部門がゲームを変える責任を負うような単一の取り組みであることはめったにありません。代わりに、企業は最も優秀な人材を多数育成し、テクノロジーを使って構築、テスト、反復できるようにスキルアップする必要があります。

重要なのは、ビジネスのさまざまな分野にまたがる多くの人々に、ボトムアップとトップダウンの混乱を受け入れながら、全員が同時に会社の目標に向かって取り組むことです。

たとえば、データサイエンスやソフトウェアエンジニアリングでスタッフの大部分をトレーニングし、それぞれの役割に専念させることで、企業は成功を収める可能性が高くなります。これにより、革新的なソリューションが生まれ、仕事の予期しない側面に新しいスキルを適用することで、生産性が向上する可能性があります。

例を挙げます。アジア太平洋地域のある大手地方銀行は、デジタル人材を切実に必要としていて、ビジネスを変革し、新しいフィンテックや金融サービスの猛威を振るって競争力を維持するには、今後数年間で200人以上の現代のデータアナリストと700人のフルスタックソフトウェアエンジニア（銀行員ではない）が必要になることに気付きました。この銀行は、既存の人材の再教育に大きく依存するプロセスに着手しました。バックオフィスや支店の従業員（組織の運営と目標をすでに理解している人）にデータ分析機能を提供します。この動きは、銀行が組織文化を維持するのに役立ちながら、従業員に成長の機会をもたらします。そしてそれは彼らのお金の節約にもなります。

結局のところ、DXの成功はハードウェアの問題ではなく、人間の問題です。あなたの部下は、あなたが投資したツールを使ってビジネスを変革できますか？彼らが必要とするスキルを身に付けるのを手伝ってもらえますか？また、変化を乗り越えて会社を導くことができる適切な指導者はいますか？

絶え間なく変化する仕事の世界では、企業は一般的な職務記述書の枠を超える柔軟性を備え、以前にその職務を遂行したことがある人を見つけることにあまり重点を置かないでください。また、移転可能なスキルや、新進気鋭の分野向けの新しい技術スキルを重視する方法も学ぶ必要があります。

最終的に、組織は、人々が新しいスキルを学び、実験し、組織をより良くするために応用できるシステムを開発する必要があります。

真のデジタルトランスフォーメーションを勝ち取り、実現するためには、基本を理解し、学習意欲があり、テクノロジーが進化するにつれて成長マインドセットを採用することで真の可能性が解き放たれることを理解している人を呼び込むことに重点を置いてください。これは最終的に、増え続ける知識をビジネスの成功に応用する可能性が高い、はるかに合理的で持続可能な人材のパイプラインにつながります。