实现真正的数字化转型：这不是工具，而是人

人工智能可能会继续颠覆行业，但对人员及其技能的投资将保护以长寿为目标的组织。

亚太地区（亚太地区）正在蓬勃发展，数字化转型（DX）的机会——预计到2030年，东南亚的数字经济将达到1万亿美元。

因此，所有类别的知名专业人士，尤其是那些兜售各种 “世界一流” 服务的专业人士，都接受了这一理念，学习如何在工作中使用生成式人工智能（AI）等技术。普华永道的一项研究显示，亚太地区有79％的首席执行官表示，他们正在将投资重点重新放在DX上。

然而，该地区实现真正数字化转型的道路并不那么简单，因为科技行业继续应对经济阻力、持续裁员和人工智能兴起等挑战，因此需要重新考虑其结构和组织流程，以在管理成本效率的同时保持竞争的步伐。

该地区十分之九的组织不具备实现数字化转型（DX）的合适人才，也没有适当的组织系统，充斥着过时的传统系统和思维模式。尽管数字化转型领域中有一些实体提供更高价值的咨询、会计或技术解决方案，但这些服务的范围可能是表面的，对真正数字化转型的根源无济于事。

如果企业想认真对待数字化转型——那么它必须不仅仅是收购目前最闪亮的技术，还必须深入到数字化转型的核心：改造人。

听起来说起来容易做起来难；毕竟，购买 “东西” 比投资于人更干净、更容易。高管可以为一项技术定下明确的价格，而花钱教别人一些东西时，投资回报就不那么明显了——在这种劳动环境下甚至听起来违反直觉。

然而，以下是考虑这个问题的一个关键方法：任何硬件投资一经购买就会打折，而对人才的投资则在人员部署后立即开始升值。当我们期望自动化技术能够重塑使这些工具发挥作用所需的工作和人才时，这一点就显得尤为重要。

在过去的几十年中，各组织一直在努力设立学习与发展（L&D）部门，负责制定计划，为员工提供获得新技能和职业发展的机会。

但是，这一职能往往被淡化为一项学术活动，主要被视为留存补助金，而不是战略投资。然而，在人工智能时代，L&D 不能再袖手旁观。它需要在制定组织剧本方面发挥更大的作用。根据LinkedIn的一份报告，全球五分之四的人希望更多地了解人工智能以及如何在工作中使用它。在亚洲，有58％的人认为数字技能对他们的职业生涯很重要。

因此，应在组织内部重新构想学习与发展，使其能够提供竞争优势，并根据损益绩效进行评分，例如在领导层的领导下，从跨职能的业务视角出发，例如首席数字官、数据官或创新官。

看来成熟的企业，尤其是那些早在Facebook、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌等科技巨头时代之前就成立的企业，在秩序和层次结构上过度索引——建立系统和协议来降低大多数活动的风险，实际上是将自己组织得不到真正转型的能力。

孤立的创新实验室当然不是答案。它将想法和创造力与业务本身隔离开来，是试图利用创新过程而不是将其释放。创新很少是一项由个人或部门负责改变游戏规则的单一举措。相反，企业应该提高大量最优秀人才的技能，使用技术进行构建、测试和迭代。

关键是要让许多人跨越不同的业务领域，所有人同时朝着公司的目标努力，同时自下而上和自上而下地接受这种混乱局面。

例如，企业更有可能通过对大部分员工进行数据科学或软件工程方面的培训，让他们松开各自的岗位来取得成功，因为这将激发创新的解决方案，并通过将新技能应用到意想不到的工作方面来提高生产力。

举个例子：亚太地区的一家大型区域性银行迫切需要数字人才，并意识到未来几年将需要200多名现代数据分析师和700名全栈软件工程师（而不是银行家）来实现业务转型并在新的金融科技和金融服务的冲击下保持竞争力。该银行已经开始了一个在很大程度上依赖于现有人才的再培训，为后台和分支机构员工（那些已经了解组织运营和目标的员工）提供数据分析能力。此举为其员工提供了增长机会，同时帮助该银行维持其组织文化。而且它还为他们省钱。

归根结底，成功的 DX 是人类的问题，而不是硬件问题。你的员工能否使用你投资的工具来实现业务转型？你能否帮助他们培养所需的技能，你是否有合适的领导层能够指导公司应对变革？

在不断变化的工作世界中，公司必须灵活地将目光投向典型的职位描述，不要过于专注于寻找以前做过精确工作的人来填补这些职位。他们还需要学习如何重视可转移的技能，以及新兴领域的新兴技术技能。

最终，组织需要开发系统，使人们能够学习、实验和应用新技能来改善组织。

要赢得并实现真正的数字化转型，就要集中精力吸引具备基础知识、表现出学习欲望、了解随着科技的发展，采用成长心态可以释放真正潜力的人加入进来。这最终将带来更加精简和可持续的人才渠道，他们很可能会留在身边，运用不断增长的知识来取得业务成功。